Ein Plan ist ein Plan ist ein Plan

Wenn es nur so einfach wäre. In der Theorie gibt es EINE integrierte Geschäftsplanung: Ertragsplanung, Produktionsplan, Umsatzplan, Investitionsplan, Personalplan, Finanzierung - alle Subpläne sind integriert, zeitlich und kapazitätsmäßig abgestimmt und die Praktikantin kann das monatliche Tracking übernehmen. Planabweichungen werden sofort durch Gegenmaßnahmen korrigiert und der integrierte Plan wird dann quasi automatisch adjustiert. Und selbstverständlich folgen alle Beteiligten diesem Plan.

 

Sie wissen, dass die Praxis meistens anders aussieht!

 

Nur ein verbindlicher Plan hilft, frühzeitig Fehlentwicklungen zu erkennen.

Wozu eine Liquiditätsplanung?

 

Liquiditätsplanung

 

Niemand bestreitet, dass ein Unternehmen eine Planung braucht, schon allein deswegen, weil die Kapitalgeber dies fordern.

 

Der Businessplan deckt meist eine Frist von einem Kalenderjahr und als mittelfristige Planung zusätzlich einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren ab. Implizit oder ausdrücklich werden Ertragsziele vorgegeben und entsprechend die Produktions-, Investitions- und Vertriebspläne aufgestellt. In den Produktions-, Investitions- und Vertriebsplänen werden dann konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung niedergelegt.

 

So weit, so gut.

 

 

Die Liquiditätsplanung erfolgt häufig nur parallel als direkte Planung.

 

 

Das heißt, Einzahlungen und Auszahlungen werden nicht aus der Geschäftsplanung abgeleitet, sondern direkt aus vorliegenden Aus- und Eingangsrechnungen, Erfahrungswerten für Personalkosten, Steuern und sonstigen zahlungsrelevanten Vorgängen. Naturgemäß kann eine solche Planung je nach Geschäftsmodell nur einen kurzen Zeitraum abdecken – maximal einen Monat oder sogar kürzer.

 

Ebenfalls: so weit, so gut.

 

Mit dieser engen Sicht der Liquiditätsplanung auf den Zahlungsverkehr vergibt das Unternehmen jedoch einen nicht zu unterschätzenden Frühindikator für die aktuelle Geschäftslage.

 

Ertragsabweichungen zur Geschäftsplanung werden oft spät sichtbar, zum einen wegen des zeitlichen Verzugs bis die Buchhaltungskonten abgeschlossen und die Daten konsolidiert sind und zum anderen, weil oft genug in den Monats- oder Quartalsreports das Prinzip Hoffnung regiert: Negative Abweichungen werden durch Einmaleffekte oder zeitliche Abweichungen erklärt, die in den Folgeperioden überplanmäßig kompensiert werden sollen. Oder diese Abweichungen werden durch „kreative“ Buchhaltung kaschiert.

 

 

Die Liquiditätsplanung kann und soll also mehr leisten, als nur die jederzeitige Zahlungsfähigkeit sicherzustellen: Sie kann ein unbestechlicher Frühindikator für Abweichungen vom Geschäftsplan sein.  

 

aber:

Planabweichungen müssen ernst genommen, analysiert und als Chance erkannt werden.

Prognosen sind unsicher, insbesondere, wenn sie sich auf die Zukunft beziehen. In jedem Plan stecken vielfache Annahmen - manche davon kann das Unternehmen beeinflussen, andere nicht. Wenn der Plan vom Ist abweicht, dann ist das also kein Fehler sondern Normalität.

 

Es ist nur allzu menschlich, „Fehler“ vermeiden zu wollen. Niemand gibt Planabweichungen gerne zu, erst recht nicht in einer Organisation, wo Perfektionismus erwartet wird.

 

In der Praxis kann man daher durchaus Folgendes beobachten: Die Abgabetermine für Liquiditäsplanungen werden möglichst weit nach hinten geschoben – bis hin zum Monatsende für den abgelaufenen Monat. Das heißt beispielsweise, dass der Plan für den Monat Mai im Extremfall erst Ende Mai zur Abgabe fällig ist. Der ursprüngliche Plan wird also im Verlauf des Mai bis zum Abgabetermin permanent aktualisiert, bis am Ende der Ist-Status als Plan deklariert wird. Abweichungen werden so natürlich (formal) minimiert.

 

Jedoch erst die Analyse von Abweichungen hilft, die Annahmen zu hinterfragen und zu aktualisieren und gegebenenfalls auch Gegenmaßnahmen einzuleiten

 

und:

 

Der Planungshorizont sollte mindestens drei Monate abdecken, idealerweise bis zu 12 Monate.

Je nach Fristigkeit basiert die Liquiditätsplanung auf unterschiedlichen Planungskonzepten:

 

Nur die nächste Zukunft kann direkt geplant werden, weitgehend sogar auf Bankkontenebene. Je weiter der voraussichtliche Realisierungszeitpunkt in der Zukunft liegt, umso mehr wird man die Zahlungsflüsse aus der allgemeinen Geschäftsplanung ableiten. Eine besondere Herausforderung sind erfahrungsgemäß Timing-Differenzen zwischen Ertrag- bzw. Aufwandrealisierung und Ein- bzw. Auszahlung. Dennoch lohnt sich die Mühe unbedingt!

 

Das Bankkonto ist immer der erste Indikator, ob die Ziele des Geschäftsplanes erreicht werden können. Auf dem Bankkonto lassen sich Abweichungen nicht verstecken: „Profits are someone’s opinion, but cash is a fact.“

 

Im ersten Schritt wird man prüfen, ob es sich um unproblematische Timing-Differenzen handelt, die sich in nächster Zukunft wieder auflösen werden.

 

In allen anderen Fällen sind die Ursachen zwischen Treasury und Controlling zu klären. Denn im Treasury fallen Abweichungen auf, lange bevor sie in Controlling- und Buchhaltungsberichten sichtbar werden. Nicht immer sind diese Hinweise willkommen. Hier braucht der verantwortliche Treasurer manchmal Rückgrat, denn schlechte Nachrichten werden nur allzu gerne so lange wie möglich ignoriert oder schöngeredet.

 

 

Conclusio

  • Die kurzfristige Liquiditätsplanung stützt sich vor allem auf schon sehr konkret bekannte Ein- und Auszahlungen und stellt die  Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicher.
  • Die mittelfristige Liquiditätsplanung unterstützt das Controlling im Tracking und ggf. der Adjustierung der Geschäftsplanung.

Der Treasurer muss BEIDE Funktionen wahrnehmen, dann leistet er einen wesentlichen strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg.

 

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